Stratégie : Résolution des problèmes liés aux stratégies
Pourquoi la stratégie est-elle si difficile à définir, encore plus difficile à valider et encore plus difficile à mettre en œuvre en cascade et à exécuter ? Examinons quelques-unes des raisons qui laissent les professionnels de la stratégie perplexes et comment les résoudre. Les solutions sont liées à de nombreux autres billets décrivant la solution.
Quels sont les problèmes liés à la stratégie ?
Outre un faible niveau d'automatisation des tâches de stratégie, voici les problèmes les plus courants :
L'utilisation de la bonne portée
plateformes et écosystèmes
canevas du modèle d'entreprise et angles morts
intégrité et exhaustivité des stratégies
Cascade et exécution des stratégies
Utiliser le bon périmètre pour les stratégies
Quelle est la bonne portée d'une stratégie d'entreprise ? Il existe souvent une multitude de types de stratégies différentes, par exemple la stratégie d'entreprise et la stratégie concurrentielle. Dans les grandes organisations, il peut même y avoir différents départements en charge des différents types de stratégie. Cela peut entraîner de nombreux problèmes tels que des conflits entre les stratégies, des incohérences et des échecs. Ce type de problèmes doit être abordé dans notre approche. Nous avons besoin d'un modèle avec une portée holistique qui couvre la stratégie de l'entreprise et la stratégie de l'écosystème qui inclut les clients, les partenaires et les concurrents.
En outre, la stratégie de fusion et d'acquisition n'est pas distincte de la stratégie d'entreprise, elle en fait partie. En même temps, c'est un moyen d'exécuter des changements et des ajouts au portefeuille et de soutenir d'autres objectifs stratégiques, par exemple dans le cadre de la stratégie de croissance.
La stratégie d'entreprise à l'ère des plateformes et des écosystèmes
Alors que de nombreuses stratégies d'entreprise sont axées sur une entreprise spécifique, nous adoptons une approche différente dans cet ouvrage. À l'ère des plateformes et des écosystèmes de clients, de partenaires et de fournisseurs, il est primordial d'intégrer ces entités externes dans la stratégie.
Stratégies, business model canvas et angles morts
Dans les start-ups, mais aussi dans les grandes entreprises, les modèles d'entreprise font partie des discussions sur la stratégie. Il est essentiel d'examiner le portefeuille de modèles d'entreprise et de le réviser et le mettre à jour régulièrement. En outre, les activités de fusion et d'acquisition peuvent compléter l'ensemble des modèles d'entreprise par de nouveaux modèles d'entreprise provenant des sociétés acquises.
La création de modèles d'entreprise à l'aide du canevas de modèle d'entreprise est très populaire. Les informations sur les marchés et les concurrents constituent l'un des principaux angles morts du business model canvas. Mais la stratégie de modélisation implique de considérer l'écosystème d'une entreprise au-delà des partenaires et des fournisseurs couverts par le business model canvas.
Nous allons résoudre ce problème dans notre modèle en reliant la stratégie aux entités stratégiques de l'écosystème, comme les marchés, les concurrents, les clients, etc. Nous pouvons déjà tirer parti des relations existantes dans notre modèle de données pour décrire le lien entre les marchés et les concurrents et les éléments du modèle d'entreprise. En faisant cela, nous sommes en mesure de définir ce qu'est une stratégie complète et nous pouvons définir des règles pour tester la cohérence d'un modèle de stratégie.
Vérification de la cohérence et de l'exhaustivité des stratégies
La stratégie en question a-t-elle un sens ? Peut-elle être exécutée correctement ? La stratégie est-elle complète ? Ces questions, et d'autres, laissent les managers perplexes lorsqu'ils définissent et exécutent des stratégies. Les réponses à ces questions sont généralement créées par un travail manuel et évaluées par un jugement humain. Il est donc nécessaire d'augmenter le niveau d'automatisation de la vérification de la cohérence et de l'exhaustivité des stratégies, ce qui est possible grâce à notre approche.
Stratégies en cascade
La mise en cascade des stratégies dans les organisations est un problème depuis de nombreuses années. En utilisant le concept d'entités stratégiques qui consistent en un schéma de données composé d'objets de données et de relations, nous essayons d'atténuer cette difficulté. Notre approche permet de formuler des objectifs stratégiques à un niveau grossier et à un niveau fin et fournit un moyen de commencer à définir des stratégies à un niveau élevé (entités stratégiques) et à un niveau détaillé (objets de données, leurs attributs et leurs valeurs d'attribut) avec l'avantage que les deux niveaux sont cohérents entre eux.
Exécution des stratégies
Il est toujours difficile de réaliser des changements. L'exécution d'une stratégie tirant parti du changement n'est pas différente. Il ne suffit pas de faire connaître à une organisation les nouveaux objectifs et mesures stratégiques. Vous devez communiquer et expliquer, mais aussi fixer des objectifs attrayants pour stimuler le changement. Vous devez également détailler les objectifs stratégiques au bon niveau de détail pour que le public auquel vous communiquez puisse comprendre et assimiler la nouvelle stratégie dans le contexte correspondant.
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Aspects clés de la création de nouveaux modèles d'entreprise
Lors de la création d'un nouveau modèle d'entreprise, il y a plusieurs aspects clés à prendre en compte. Il s'agit notamment d'identifier un marché cible, de développer une proposition de valeur, de déterminer une stratégie de prix et de créer un plan pour générer des revenus. En outre, il est important d'envisager les défis et les obstacles potentiels auxquels l'entreprise peut être confrontée, et de développer des stratégies pour les surmonter. Voici quelques étapes clés à suivre lors de la création d'un nouveau modèle d'entreprise :
Identifier un marché cible : La première étape de la création d'un nouveau modèle d'entreprise consiste à identifier un marché cible pour le produit ou le service que l'entreprise proposera. Cela implique de réaliser une étude de marché afin de comprendre les besoins et les préférences des clients potentiels, et d'identifier les lacunes ou les opportunités du marché que l'entreprise peut combler.
Élaborer une proposition de valeur : Une fois le marché cible identifié, l'étape suivante consiste à élaborer une proposition de valeur qui articule clairement les avantages et les caractéristiques uniques du produit ou du service de l'entreprise. Cette proposition doit s'attacher à répondre aux besoins spécifiques et aux points sensibles du marché cible, et doit permettre à l'entreprise de se différencier de ses concurrents.
Déterminer une stratégie de prix : L'étape suivante consiste à déterminer une stratégie de prix pour le produit ou le service de l'entreprise. Cela implique de prendre en compte le coût de production, la demande potentielle pour le produit ou le service et les prix pratiqués par les concurrents. L'objectif de la stratégie de prix est de fixer des prix compétitifs, mais aussi de générer des revenus suffisants pour couvrir les coûts de l'entreprise et générer un bénéfice.
Créez un plan pour générer des revenus : Une fois la stratégie de prix déterminée, l'étape suivante consiste à créer un plan pour générer des revenus. Cela peut impliquer l'identification de canaux de vente potentiels, tels que les marchés en ligne ou les magasins de bric et de broc, et l'élaboration d'un plan de marketing et de publicité pour atteindre les clients potentiels. Il peut également s'agir d'établir des partenariats avec d'autres entreprises ou organisations pour étendre la portée de l'entreprise et augmenter sa clientèle.
Anticipez et planifiez les défis et les obstacles : Enfin, il est important d'anticiper et de planifier les défis et obstacles potentiels auxquels l'entreprise peut être confrontée. Il peut s'agir de procéder à des évaluations des risques afin d'identifier les risques potentiels et d'élaborer des stratégies pour les atténuer. Il peut également s'agir de créer des plans d'urgence pour faire face à des événements inattendus ou à des changements sur le marché. En anticipant et en planifiant les défis et les obstacles potentiels, l'entreprise peut être mieux préparée à les surmonter et à continuer à se développer et à prospérer.
Aperçu gratuit de la recherche : ChatGPT est optimisé pour le dialogue. Notre objectif est de rendre l'interaction avec les systèmes d'IA plus naturelle, et vos commentaires nous aideront à améliorer nos systèmes et à les rendre plus sûrs.
Comment accroître le succès des partenariats commerciaux
Il y a plusieurs choses que vous pouvez faire pour augmenter les chances de réussite d'un partenariat commercial :
Définissez clairement les rôles et les responsabilités de chaque partenaire. Cela permettra de s'assurer que chacun travaille à un objectif commun et qu'il n'y a pas de confusion sur les responsabilités de chacun.
Établissez des canaux de communication clairs et veillez à communiquer régulièrement avec votre ou vos partenaires. Cela permettra de garder tout le monde sur la même longueur d'onde et d'aborder les problèmes potentiels avant qu'ils ne deviennent majeurs.
Fixez des buts et des objectifs clairs pour le partenariat et examinez régulièrement les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs. Cela permettra à chacun de rester concentré et motivé.
Envisagez de demander un avis juridique pour protéger les deux parties et définir clairement les conditions du partenariat.
Faites confiance à votre ou vos partenaires, respectez-les et soyez ouvert à leurs idées et suggestions. Un partenariat réussi exige une collaboration et une volonté d'écouter et de prendre en compte les différentes perspectives.
Soyez prêt à faire des ajustements si nécessaire. Les partenariats d'affaires peuvent être dynamiques, et il est important d'être flexible et de s'adapter aux circonstances changeantes.
Dans l'ensemble, un partenariat commercial réussi exige une communication claire, une confiance et un respect mutuels, ainsi qu'un engagement commun à atteindre des objectifs communs.
Fusions et acquisitions : quels rôles sont impliqués dans l'entreprise acheteuse ?
Les projets de fusion et d'acquisition sont des projets complexes. L'une des dimensions de la complexité est le nombre de personnes impliquées dans différents rôles. J'ai créé une liste ci-dessous et j'aimerais avoir votre avis en remplissant le formulaire ci-dessous. Merci d'avance.
Propriétaire de l'entreprise de l'acheteur
Le propriétaire de l'entreprise acheteuse représente l'organisation réceptrice, c'est-à-dire l'organisation pour laquelle l'entreprise cible est acquise. Le directeur général d'une division ou d'une entreprise peut être affecté à ce rôle.
Avocat de l'acheteur
L'avocat de l'acheteur est responsable de tous les aspects juridiques d'un projet d'acquisition.
Auditeur de l'acheteur
L'auditeur de l'acheteur
Directeur général de l'acheteur
Le directeur général (PDG) de l'acheteur est le directeur général de la société acheteuse.
Directeur financier de l'acheteur
Le directeur financier (CFO) de l'acheteur est responsable de tous les aspects financiers de l'entreprise de l'acheteur. Il détermine le budget disponible pour les fusions et acquisitions et est responsable du financement des acquisitions.
Expert de contrôle de l'acheteur
L'expert en contrôle de gestion de l'acheteur est un membre du service de contrôle de gestion de l'entreprise de l'acheteur.
Expert en écosystème de l'acheteur
L'expert en écosystème de l'acheteur est une personne travaillant dans l'entreprise acheteuse qui a une connaissance approfondie de l'écosystème pertinent pour un projet d'acquisition.
Avocat externe de l'acheteur
L'avocat externe de l'acheteur est un avocat d'un cabinet juridique qui a été engagé par la société acheteuse pour un projet d'acquisition.
Auditeur externe de l'acheteur
L'auditeur externe de l'acheteur est un membre d'un cabinet d'audit engagé par l'acheteur.
Conseil en propriété intellectuelle externe de l'acheteur
Le conseil externe en propriété intellectuelle de l'acheteur est un conseil en propriété intellectuelle d'un cabinet d'avocats qui a été engagé par la société acheteuse pour un projet d'acquisition.
Expert financier de l'acheteur
L'expert financier de l'acheteur est un membre du département financier de la société acheteuse spécialisé dans les aspects financiers des fusions et acquisitions.
Expert en ressources humaines de l'acheteur
L'expert en ressources humaines de l'acheteur est un membre du département des ressources humaines de la société acheteuse.
Banquier d'affaires de l'acheteur
Le banquier d'affaires de l'acheteur est un employé d'une banque d'affaires engagé pour soutenir l'acheteur lors d'un projet d'acquisition.
Conseil en propriété intellectuelle de l'acheteur
Le conseil en propriété intellectuelle de l'acheteur gère tous les sujets et questions liés à la propriété intellectuelle pour l'entreprise acheteuse.
Expert en technologie de l'information de l'acheteur
Il s'agit d'un expert pour tous les aspects liés à l'informatique pour l'acheteur. Il évaluera l'informatique de la cible, y compris l'infrastructure informatique, l'organisation et les processus informatiques, ainsi que les systèmes d'application et le paysage applicatif de la cible.
Responsable des fusions et acquisitions de l'acheteur
Le responsable des fusions et acquisitions de l'acheteur est la personne qui gère un projet de fusion et d'acquisition dans toutes ses phases.
Expert en marketing de l'acheteur
Il s'agit d'un expert pour tous les aspects liés au marketing de l'acheteur. Il évaluera la position de la cible sur le marché, le positionnement du portefeuille de produits de la cible sur les marchés pertinents et la manière dont la cible se lance sur le marché avec ses différents produits.
Responsable des négociations de l'acheteur
Le responsable des négociations de l'acheteur représente la société acheteuse dans toutes les négociations et coordonne toutes les activités de négociation et les rôles impliqués dans la négociation.
Responsable de l'intégration post-fusion de l'acheteur
Le responsable de l'intégration post-fusion de l'acheteur est un chef de projet certifié chargé de gérer le projet d'intégration post-fusion.
Chef de projet PMI de l'acheteur
Ce rôle est responsable de la gestion du projet d'intégration dans tous les domaines de travail du côté de l'acheteur.
Expert en production de l'acheteur
Il s'agit d'un expert pour tous les aspects liés à la production pour l'acheteur. Il évalue les sites de production, la technologie de production, les processus d'atelier et participe à l'évaluation des actifs liés à la production.
Expert en ventes de l'acheteur
L'expert en ventes de l'acheteur est un membre du département des ventes de la société acheteuse.
Expert en sécurité de l'acheteur
Il s'agit d'un expert pour tous les aspects liés à la sécurité de l'acheteur. Ce rôle consiste à évaluer la sécurité physique et informatique de la cible.
Responsable de la stratégie de l'acheteur
Le responsable de la stratégie de l'acheteur est chargé de la création de la stratégie pour l'entreprise acheteuse.
Expert fiscal de l'acheteur
L'expert fiscal de l'acheteur est un membre du département fiscal de l'acheteur.
Expert en évaluation de l'acheteur
L'expert en évaluation de l'acheteur est responsable de tous les aspects de l'évaluation d'un projet d'acquisition.
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Stratégie : Définir les objectifs stratégiques de manière structurée : exemples
Définir les objectifs stratégiques
Les objectifs stratégiques d'une entreprise concernant les relations avec les clients pourraient être les suivants :
Améliorer la fidélité des clients
Développer 3 segments de clientèle d'ici 2024
Augmenter la fidélité des clients de 3% par an
Mais ces objectifs ne sont toujours pas structurés. Alors, donnons aux objectifs une certaine structure.
Les objectifs stratégiques ont une structure qui peut être déterminée par les éléments suivants : (verbe, attribut, ICP, objet de données, calendrier) où l'ICP et le calendrier peuvent également être omis. Bien sûr, ma recommandation est de toujours spécifier ces deux éléments également.
Améliorer la fidélité du client devient donc : Augmenter (verbe) la fidélité (attribut) du client de la cible (objet de données). Les éléments KPI et Timing ont été omis.
Grâce à cette structuration, une automatisation des sous-tâches de la planification stratégique est simplifiée, comme indiqué ci-dessus. L'augmentation automatique de la planification stratégique avec des chiffres provenant de sources de données qui soutiennent la planification est maintenant possible sans intervention manuelle. En outre, les données relatives aux objectifs stratégiques peuvent être associées aux données des systèmes ERP de l'entreprise afin de créer un tableau de bord pour la planification stratégique.
Pour en savoir plus, consultez mon prochain livre sur la stratégie de fusion et d'acquisition.
Exemples d'objectifs stratégiques et de leur structure formelle
mettre à jour notre profil de vente pour générer 50 % du chiffre d'affaires à partir des ventes internationales d'ici 2026 :
Verbe(Générer), Attribut(Part des ventes internationales), KPI-Texte(atteint) dans l'Objet(Ventes de la cible) par KPI Numérique(2026).
Augmenter les ventes totales de 10 millions d'euros au cours des trois prochaines années :
Verbe(Augmenter), Attribut(ventes totales ), KPI-Text( de quantification(10.000.000) ) dans l'objet(ventes de l'objectif) par KPI générique(au cours des trois prochaines années).
Améliorer la rétention des employés de 2 pour cent l'année prochaine :
Verbe(Réduire), Attribut(Rétention), KPI-Text( de Quantification(0.02) ) dans l'Objet(Employés de la cible) KPI générique(l'année prochaine).
Augmenter l'engagement global des personnes de 7% en 2023 :
Verbe(augmenter ), Attribut(Engagement ), KPI-Text( de Quantification(0.07) ) dans l'objet(Employés cibles) par KPI numérique(2023).
augmenter l'équipe de 20 nouveaux membres au cours des quatre prochaines années :
Verbe(Augmenter), Attribut(Nombre de personnes), KPI-Text( de Quantification(20) ) dans l'objet(Employés cibles) par KPI générique(au cours des quatre prochaines années).
Augmenter de 12 le nombre de sites cibles au cours des quatre prochaines années :
Verbe(Augmenter), Attribut(Nombre ), KPI-Text( de Quantification(12) ) dans l'objet(Sites cibles) KPI générique(au cours des quatre prochaines années).
Ouvrir 12 nouveaux sites d'ici 2025 :
Verbe(Ouvrir), Attribut(Nombre ), KPI-Text( de quantification(12) ) dans l'objet(lieux cibles) par KPI numérique(2025).
Augmenter la marge bénéficiaire de 3 % en 2024 :
Verbe(Augmenter), Attribut(marge EbIT), KPI-Text(augmenté) dans l'objet(EbIT cible) par KPI numérique(2024).
Amélioration de la qualité des produits de 3 % d'ici 2023 :
Verbe(Améliorer), Attribut(Qualité de la production), KPI-Text( de quantification(0,03) ) dans l'objet(Qualité de la production) par KPI numérique(2023).
Diversifier les sources de revenus :
Verbe(Augmenter), Attribut(Nombre de sources de revenus), KPI-Text(augmenté) dans l'Objet(Flux de revenus de la cible) .
Atteindre une présence plus forte sur le marché américain d'ici 2030 :
Verbe(Atteindre), Attribut(Présence sur le marché américain), KPI-Text(plus forte) dans l'objet(Marché de l'acheteur) par KPI numérique(2030).
S'assurer 23% de part de marché d'ici 2026 :
Verbe(Sécuriser), Attribut(Part de marché), KPI-Text( de quantification(0,23) ) dans l'objet(Marché de l'acheteur) par KPI numérique(2026).
Réduire les coûts de production de 10 % jusqu'en 2024 :
Verbe(Réduire), Attribut(Coût total de production), KPI-Texte(réduit) dans l'Objet(Coûts de production de l'entreprise cible) par KPI numérique(2024).
Diminuer de 10 % le taux de désabonnement des clients :
Verbe(Diminuer ), Attribut(Taux de désabonnement), KPI-Text( de quantification(0.1) ) dans l'objet(Client de l'entreprise cible).
Offrir la meilleure expérience client du marché, mesurée par les commentaires des clients :
Verbe(Fournir), Attribut(Commentaires des clients), KPI-Text(meilleur) dans l'objet(Client de la cible).
Développer 3 segments de clientèle d'ici 2024 :
Verbe(Développer), Attribut(Nombre de segments de clientèle), KPI-Text(3) dans l'objet(Segment de clientèle de la cible) par KPI numérique(2024).
Améliorer le taux de rétention des employés de 2 % l'année prochaine :
Verbe(Réduire), Attribut(nombre de produits retournés), KPI-Text( de quantification(0,02) ) dans l'Objet(Produit de la cible) par KPI générique(l'année prochaine).
Grâce à cette structuration, l'automatisation des sous-tâches de la planification stratégique est simplifiée, comme indiqué ci-dessus. L'augmentation automatique de la planification stratégique avec des chiffres provenant de sources de données qui soutiennent la planification est maintenant possible sans intervention manuelle. En outre, les données relatives aux objectifs stratégiques peuvent être associées aux données des systèmes ERP de l'entreprise afin de créer un tableau de bord pour la planification stratégique.
Pour en savoir plus, consultez mon prochain livre sur la stratégie de fusion et d'acquisition.