Karl Popp 1/15/22 Karl Popp 1/15/22

LÄNDERSPEZIFISCHE FAKTOREN BEI DER FUSIONSINTEGRATION

Welche Auswirkungen haben Länder auf die Integrationsaktivitäten von Unternehmensfusionen? Wenn Sie an einer transnationalen Merger-Integration arbeiten, sollten Sie über Kenntnisse dieser Faktoren verfügen.

Multinationale Zielfirmen erstrecken sich über mehrere Länder mit Tochtergesellschaften in jedem der Länder. Es gibt viele Faktoren in einem bestimmten Land, welche die Integration von Fusionen beeinflussen, die auf überregionaler, nationaler und lokaler Ebene stattfinden. Hinzu kommen soziale und kulturelle Faktoren, die sich je nach Land oder Region unterscheiden, wie Arbeitstage innerhalb einer Woche, nationale Feiertagskalender, das politische Umfeld sowie die Präsenz und der Einfluss von Gewerkschaften.

Diese Faktoren sind:

Rechtlicher Rahmen
Soziologischer Rahmen
Kultureller Rahmen
Politisches Umfeld
Technologisches Umfeld
Ökologische Umwelt
Lokales Umfeld des Unternehmens

Hier ist mehr Hintergrund zu einigen der Faktoren:

RECHTLICHER RAHMEN

Jedes Land hat eine spezifische Reihe von Gesetzen und Vorschriften, die für die Integration von Fusionen gelten. Diese betreffen z.B. die Übertragung von physischem und geistigem Eigentum, Compliance- und Berichtspflichten des Unternehmens, das Verhalten in Wettbewerbssituationen, Vorschriften und Verfahren zur Beschäftigung und Unternehmensübertragung sowie die Berechnung und Zahlung von Steuern.

Für die Verschmelzung setzt der Rechtsrahmen Grenzen und regelt Integrationsaktivitäten wie die Integration von Unternehmen in eine einzige juristische Person sowie die Umstrukturierung. Manager von Merger Integrationsmaßnahmen müssen über Kenntnisse dieser rechtlichen Rahmenbedingungen verfügen, um die Auswirkungen zu ermitteln.

KULTURELLER RAHMEN

Nationale Kulturen können sich unterscheiden, wenn es um Religion, Ethnizität und Klassenstrukturen geht. Nationale Kulturen definieren laut Hofstede aber auch die Gleichheit/Ungleichheit in der Gesellschaft, die individuellen und kollektiven Aspekte, die Geschlechterrollen sowie die Vermeidung von Unsicherheit und Angst in einer Gesellschaft. Für die Integration von Fusionen müssen Sie sich dieser kulturellen Aspekte bewusst sein.

POLITISCHES UMFELD

Wie wirkt sich das politische Umfeld auf die Integration von Fusionen aus? Aus aktiver Sicht treiben die Politiker Gesetze und Haushaltsentscheidungen voran. Sie werden mit dem Erwerber zusammenarbeiten, wenn die erwarteten positiven Auswirkungen der Fusionsintegration hoch sind und dem Politiker von Nutzen sind.

Aus passiver Sicht müssen Politiker auf mögliche negative Wahrnehmungen und Ergebnisse oder Nebenwirkungen von Fusionsintegrationsaktivitäten wie Streiks der Belegschaft im Falle von Umstrukturierungen reagieren. Für die Integration von Fusionen müssen Sie sich über das politische Umfeld in jedem Land im Klaren sein, das von der Integration betroffen ist.

TECHNOLOGISCHES UMFELD

Verschiedene Branchen haben unterschiedliche Anforderungen an das Vorhandensein oder die Verfügbarkeit von Technologie in einem bestimmten Land. Dies könnte sich auf die nationale technologische Infrastruktur wie Verfügbarkeit von Strom, Kühlung, Wärme, Transport sowie auf lokale Lieferanten mit der richtigen Technologie, Kompetenz und Versorgung beziehen, aber auch auf die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter.

ÖKOLOGISCHE UMWELT

Ein Unternehmen ist immer in sein lokales ökologisches Umfeld eingebettet. Natürliche Ressourcen, Ökologie sowie Umweltschutzanforderungen sind Beispiele für die ökologische Umwelt. Die Ergebnisse der Due Diligence können zu Arbeitsaufgaben für die Fusionsintegration führen, wie z.B. Umweltsanierungsaktivitäten.

LOKALES UNTERNEHMENSUMFELD

Neben den oben beschriebenen makroökonomischen Faktoren ist jedes lokale Unternehmen in einen mikroökonomischen Kontext mit lokalen Wettbewerbern und Lieferanten und Mitarbeitern eingebettet und muss sich mit den lokalen Finanzierungsbedingungen und den lokalen Gesetzen und Vorschriften auseinandersetzen.

Karl Popp 12/19/21 Karl Popp 12/19/21

Strategy 101: Modeling Strategy with Strategic entities

Strategic assumptions, goals and entities

In a simplified view, you could say that a strategy consists of strategic goals and measures under certain assumptions about strategic entities, i.e. the company, its ecosystem including the competition and its business and operational models as well as its capabilities.

Let´s say, strategic assumptions are descriptions of the current or future state or change of state of strategic entities and strategic goals are definitions of the future state of one or more strategic entities.

So, Strategic goals and strategic assumptions relate to strategic entities. Strategic entities contain certain elements of the data model for M&A, that are strategically relevant for the buyer company. Examples for strategic entities are Market of the target, Target business model, Buyer customer, Product of the target, Regulatory authority and many others.

Figure 1: Strategic goals and strategic entities

Reasons for using strategic entities

Why do we use strategic entities? There are two reasons. First, since we have a holistic model, we know which tasks relate to which data objects. So we can automatically derive to which tasks the strategic goals apply by “following the path” from data objects to tasks in the company.

Here´s an example. Let us assume the strategy of a company is to be the price leader by always providing the lowest prices to potential customers. In our model we can derive all tasks that work on prices or set prices. So all of these tasks have to comply with the strategic goal of being price leader.

The second reason is that we try to avoid incompleteness of strategy. By having an exact set of strategic entities, we can enforce having strategic goals for each of the strategic entities to avoid blind spots in our strategy.

Real life examples

Strategic entities are not just a few, single data objects. They are views on the data model. If you look at a strategic entity called Target Product, you come up with at least the following data objects from our data model: Price of the target products, Discount rules of the target product, Product complementarity between target´s and buyer´s products, Substitutes for target products etc. as displayed in this figure.

Figure 2: Strategic entity Product of the target

In reality, the strategic entity Target Product is a lot more complex. In my tool, i have modeled and stored very detailed models of strategic entities. Here´s the detailed model of Target Product.

Figure 2: Detailed model of the strategic entity Product of the target

Read more in my upcoming book on M&A strategy and in my book about due diligence automation.

Supplier Relationships and Mergers & Acquisitions in the Software Industry (Copy)

Digitization of the M&A process: the due diligence phase (Copy)

Best practices for commercial use of open source software (Copy)

Karl Popp 12/1/21 Karl Popp 12/1/21

Creating and operationalizing new M&A processes

Let´s assume you have designed a new process and are chartered to implement and operationalize the process. Here are some topics to consider and some questions you should ask yourself.

What is the scope of process design:

- Example scope: tasks, task owners, application systems, organizational design and decision paths, task execution descriptions, process design and task coupling, exception handling and its process design including escalation paths.

What is the origin of process design:

- Driven by task owners or by third parties?

Innovation and disruption potential of new processes:

- Is it a new process for an organization or a change to a current process?

- Even more generally: is it a new business model for a company?

- Are the task owners/departments new to a company?

Automatability and automation questions:

- Can the process be partially automated? Should it be partially-automated or manual?

- Are fully automated processes part of the scope of the study?

What is the starting point for process implementation:

- Does the company that is to execute the processes already exist?

- Do the task carriers (departments, employees, machines, software) already exist?

- Are existing application systems to be used, changed, extended?

- Do the employees have the appropriate skills?

- Will an existing application system be used?

Implementation obstacles and delays

- Is the process, its implementation and the use of application systems subject to works council approvals?

- Is the monitoring of the process subject to works council approvals?

- What influence does the adaptability, the implementation of the adaptation of application systems have on the implementation time?

If you like my way of thinking, please consider the following books and magazines.

Karl Popp 11/29/21 Karl Popp 11/29/21

Augmented strategy - the future of strategic planning

Augmentation today

Technological advances in augmented reality (AR) have led to products that inform, entertain, and engage audiences of all ages. Augmented reality uses information about the current physical reality. AR puts this important digital information directly in the environment of the physical world, thus taking it one step further.

Companies have introduced augmented reality into their marketing, products, and customer experience strategies and other areas of operational processes are following. The process of creating and evaluating company strategies remains a blind spot for augmentation.

What about strategy processes?

Looking at current and historic strategy processes, augmentation of context-relevant information has always been around. Most of the time, the augmentation was a manual activity. So, companies relied on the involved people, their access to information, their experience to augment the right information for strategy decisions.

Manual activities and solely relying on the involved people introduces chances of error, bias and noise into strategy processes. Looking at the impact of strategy decisions, this situation is not acceptable. Ways for better, automated augmentation of the right information instantly is desperately needed to lower the chance of error, to avoid bias and noise in strategy decisions.

You can view automated augmentation as an intelligent assistant that provides data, scenarios, help at the right time, provides answers backed by the available data and uses machine learning, data analytics and scenario evaluation.

Example

Say, you set a strategic goal to grow your company revenue by 15 percent each year for the upcoming five years. The augmented information will include e.g.:

An evaluation of the company´s ability to grow revenue by the required growth rate (what market share would be needed, how does the competition grow, how does the company´s headcount have to grow to reach the goal, can we increase prices over time),
An evaluation and prediction how the competition and the market could evolve (prediction of the growth of competitors and the market, potential shift of market shares, impact of new entrants on market shares),
A likelihood of reaching the goal under the current circumstances as well as under different scenarios for changes in the company and in the market (can we grow even more? Should we hire more people, should we partner to speed up growth),
A prediction of the economic situation over the next five years with different economic growth scenarios and the impact on the company´s growth.

Summary

Augmenting strategy creation automatically is an important step forward to enable positive change in strategy creation processes. Automated augmentation lowers efforts of manual data search and manual data preparation and reduces the chance or manually introducing error, bias and noise.

Karl Popp 11/16/21 Karl Popp 11/16/21

Some thoughts on merger automation

Merger automation: This is a topic I am addressing in my current books. Automation is actually something simple. Tasks are not done manually, but partially or fully automatic.

Automations in the M&A process are cast in software. So, we did a little study on what digitization technologies would be applicable in the M&A process. The question is: Which technologies can I use to support M&A practitioners? We came up with about 50 different technologies, including various shades of analytics and machine learning. The results show that for technologies that have been on the market longer, there is also a greater number of tools.

Here´s an example. Search engine technology has been on the market for about twenty years. If we look at the different M&A phases in terms of where search tasks exist, e.g. the target search, there are about a dozen tools for target search, and that is only a sample. In contrast, there seem to be far fewer or no tools at all for the other tasks in the strategy phase. In the next few years, new tools will certainly come onto the market; currently, we are still in the early adaptation phase of new technologies in the M&A process.

But you not only have to know the tools, you also have to apply and use them in practice. For example, the search engine technology mentioned is not a new technology but has been in use for a long time. Only when a technology has entered the mindset of M&A practitioners they will use it. Today, that certainly is the case with search, but not with RPA or machine learning .

Automation opportunities in due diligence

You can either do due diligence in the classic way without technology support or with supporting tools. Let's take the purchase of a small software company as an example. Classic means that you get documents, have management meetings, hold due diligence meetings, and then try to make sense of them. You try to make sense of it all and draw conclusions from the usually very extensive information provided. This is very time-consuming, and you always have the feeling "Somehow we don't know everything yet, but time is running out" or "We would have liked to ask so many more questions."

In contrast, you can run various automated tools in the due diligence process that, for example, analyze which licensed software is included in the target's product. Through the analyses mentioned, you can get, for example, a list of 500 pieces of open source and 10 pieces of in-licensed software. That saves a lot of manual work during due diligence.

Furthermore, you might use different tools to find security vulnerabilities. These tools run automatically and report potential security gaps. You then have to look through the gaps in detail and evaluate which ones need to be mitigated.

Even more advanced, you can use a service provider's tool that analyzes source code repositories of the target. There, for example, an assessment is made of the complexity, quality or architecture of the software products. These are points that would otherwise have had to be inquired about during due diligence and that can usually only be generated manually, if at all, with a great deal of effort. A particularly important effect from this automated analysis is that it gives us more space for high-quality discussions during due diligence in the same period of time. For example, these are discussions on the mitigation of problems and risks.

Automated analysis of due diligence documents

Contract analysis is much more advanced today than most practitioners realize. There are tools today that combine contracts with 75 attachments into a summary contract. Using certain keywords, these tools then find explanations of control rights, clauses with possible compensation payments or other things in the contract. This is relatively simple to achieve. A few tools go one step further and can do clause analyses, i.e. evaluations of the clauses. For example, these tools can find a liability clause but classify it as low-critical by finding out it is limited to 100,000 euros. That's what I would call state of the art. I see the key benefit of this type of automation primarily in legal due diligence. If I have four weeks for due diligence, three weeks of that should not be used to read contracts. With the automations I mentioned above, ideally a list of legal risks is already available on day one, when the documents are provided. Then we have the rest of the four weeks to think about how to deal with it.

From data rooms to innovation platforms

What I would like to see, but which is not yet in use today, is an integrated data room in which not only the analyses of contracts, but also linked analyses of products, escalations in support or other things in the company run. In other words, a kind of forensic analysis. This would enable me, for example, to analyze an existing escalation with a customer not in isolation, but in conjunction with the associated contract, payments received or historical orders. Overall, I see the data room providers on the way to providing machine learning applications in their data rooms. The companies are at different stages of development, but they are all still relatively far at the beginning. But things are happening to make the automation level of data room analytics better for the regular use.

But to get from data rooms being transaction platforms to innovation platforms, data room providers have to open up their platforms to other software vendors, provide APIs for the data and allow partner innovations on top of data rooms. This will massively speed up new development and increase the speed of innovation for solutions for the M&A process.

Karl Popp 10/23/21 Karl Popp 10/23/21

Die Herausforderungen von Carve-Outs

Unternehmen können sich dafür entscheiden, ihr Geschäftsmodell neu auszurichten und Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften mit spezifischen Geschäfts- und Betriebsstrategien auszugliedern, was ebenso wichtig ist wie M & A. Oder sie entscheiden sich für die Ausgliederung oder den Verkauf einzelner Geschäftseinheiten. Ein eigenständiges Unternehmen oder eine Ausgliederung zeichnet sich dadurch aus, dass ein ausgegliederter Geschäftsbereich für die Fortführung der Geschäftstätigkeit die weitere Unterstützung der Muttergesellschaft benötigt. [Quellen: 6, 7, 8]

Im traditionellen Sinne des Wortes ist ein Spin-off ein Teilverkauf eines Geschäftsbereichs, den ein Unternehmen durch den Verkauf eines Teils seines Geschäfts an eine externe Partei durchführt. Der Begriff "Carve-out" bezeichnet die operativen und organisatorischen Aktivitäten, die erforderlich sind, um die Übertragung von Vermögenswerten im Rahmen einer Veräußerungstransaktion abzuschließen. (Quellen: 9, 11)

Sowohl der Verkäufer als auch der Käufer sind in erheblichem Maße für den Carve-out-Prozess verantwortlich, und es liegt in der Verantwortung des Käufers, eine Vielzahl einzigartiger und komplexer Fragen zu klären, um den Geschäftswert der Carve-out-Transaktion zu erhalten und zu maximieren. [Quellen: 9, 11].

Abhängigkeiten und Verflechtungen

Die Muttergesellschaft kann gemeinsame Funktionen wie Personal, Prozesse und Systeme, Verträge mit Kunden, Lieferanten und Partnern sowie Vermögenswerte wie Anlagen und geistiges Eigentum beibehalten, solange sie vom Unternehmen genutzt werden. Das klassische Problem ist das, was die Erwerber als Abspaltung bezeichnen, bei der das zu veräußernde Geschäft in der Unternehmensinfrastruktur der Muttergesellschaft verankert bleibt. Die ausgegliederten Vermögenswerte des Unternehmens bleiben durch gemeinsame Kunden, Lieferanten, Produktionsprozesse, Unternehmensfunktionen und technologische Infrastruktur mit der Muttergesellschaft verbunden. [Quellen: 4, 8]

Transition-Service-Vereinbarungen (TSA)

TSAs sind eine Besonderheit von Carveouts und werden häufig auf die Komplexität und die Kosten von Transaktionen zurückgeführt. Die TSA-Muttergesellschaft erklärt sich bereit, dem Erwerber Dienstleistungen zu erbringen, um die Kontinuität der Geschäftstätigkeit des ausgegliederten Unternehmens zu gewährleisten. Die mit dem Betrieb verbundenen Kosten, die nach der Abspaltung nicht beseitigt werden können, können mit dem Personal zusammenhängen, das auf der Gehaltsliste der Muttergesellschaft verbleibt und dem Erwerber TSA-Dienstleistungen erbringt. Innerhalb eines klar definierten Transaktionsumfangs entscheidet der Verkäufer, welche Parteien gemeinsame Funktionen in der zu veräußernden Muttergesellschaft beibehalten, einschließlich Personal, Prozesse, Systeme, Verträge mit Dritten, Kunden, Lieferanten, Partner und Vermögenswerte wie Anlagen, geistiges Eigentum usw. [Quellen: 0, 4]

Informationstechnologie

Der Erwerb eines ausgegliederten Geschäftsbereichs oder Vermögenswerts ist eine gute Gelegenheit zur Wertschöpfung, birgt aber auch einzigartige Risiken in sich. Die Abspaltung eines Unternehmens von seiner Muttergesellschaft kann zu einer komplexen Transaktion führen. Um die gewünschte betriebliche Effizienz und Funktion zu erreichen, arbeiten die meisten Unternehmen auf der Grundlage integrierter Prozesse, Anwendungen und Daten, die den Großteil der Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens unterstützen. Wenn eine bestimmte Geschäftseinheit, ein Geschäftsbereich, eine Produktlinie oder ein Vermögenswert von der Muttergesellschaft verkauft wird, müssen diese Systeme und Daten von der Betriebsumgebung der Muttergesellschaft getrennt oder ausgegliedert werden. Die größte Herausforderung für eine gute Geschäftsentscheidung besteht darin, einen bestimmten Geschäftsbereich abzuspalten oder auszugliedern, damit er nicht zu einem chaotischen Gemisch aus Informationen, Anwendungssystemen und IT-Infrastruktur wird. [Quellen: 1, 8, 9,11]

Um dieses Risiko zu mindern, muss der Erwerber sicherstellen, dass die Muttergesellschaft ausreichende IT-Dienste bereitstellt, um betriebliche Lücken beim Übergang des Erwerbers zu schließen und Geschäftsbereiche mit eigener Infrastruktur auszugliedern. [Quellen: 8]

Was die Anwendungssysteme betrifft, so bietet eine Veräußerungstransaktion die Gelegenheit, die ERP-Plattform der Muttergesellschaft des ausgegliederten Geschäftsbereichs umzugestalten und im Rahmen der Durchführung der Post-Transaktion zu modernisieren. Im Falle einer finanziellen Ausgliederung beträgt der typische Zeitraum zwischen der Unterzeichnung und dem Abschluss ein bis drei Monate, in denen eine Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen ausgehandelt wird, um dem Käufer des ausgegliederten Geschäftsbereichs und der Muttergesellschaft IT- und Betriebsunterstützung zu bieten. [Quellen: 3, 5]

Kosten

Die Kostenstruktur der Muttergesellschaften, einschließlich der Ausgaben im Zusammenhang mit dem Betrieb des ausgegliederten Geschäftsbereichs, kann durch eine Abspaltung nicht beseitigt werden. Da die Ausgliederung eine wichtige Rolle dabei spielt, einem Unternehmen zu helfen, Geld zu beschaffen, um seine Erwartungen an die Investoren zu erfüllen, kann es sich ein Unternehmen schlecht leisten, dass hohe Abspaltungskosten das Erreichen seiner Wertschöpfungsziele behindern. [Quellen: 0]

Es hilft, sich ein genaues Bild von den Kosten und Synergien zu machen, die durch die Herauslösung des Unternehmens als eigenständiges Unternehmen verloren gehen. Der Vorteil für strategische Käufer besteht darin, dass die Übernahme der kaufmännischen Managementfunktionen dem Verkäufer einen höheren Wert bringt. Durch die Verlagerung des Risikos auf eine dritte Versicherungsgesellschaft können sich Käufer und Verkäufer auf das Geschäft konzentrieren und die Besteuerung nach der Transaktion den Steuerexperten überlassen. [Quellen: 0, 1, 4]

Quellen:

[0]: https://www.bcg.com/publications/2021/beware-of-separation-costs-compromise-value-creation

[1]: https://www.jdsupra.com/legalnews/private-equity-carve-outs-ride-post-2947351/

[2]: https://www.macouncil.org/training-series/art-ma-divestitures-carve-outs

[3]: https://www.westmonroe.com/offerings/carveouts-divestitures

[4]: https://www.financierworldwide.com/roundtable-spin-offs-carve-outs

[5]: https://deloitte.wsj.com/articles/in-divestiture-plan-erp-separation-carefully-01624993329

[6]: https://www.snpgroup.com/en-us/carve-out

[7]: https://pmiadvisors.com/carve-outs/

[8]: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/solving-the-carve-out-conundrum

[9]: https://blogs.sap.com/2021/04/19/how-to-perform-a-successful-carve-out-in-sap-ecc-and-sap-s-4hana/

[10]: https://www.ey.com/en_us/divestitures

[11]: https://www.mapartners.net/insights/carve-out-process-six-steps-ensuring-success

Karl Popp 10/15/21 Karl Popp 10/15/21

The Challenges of Carve-Outs

Companies can choose to realign their business model and spin off divisions or subsidiaries with specific business and operational strategies, which is just as important as M & A. Or they decide to spin-off or sell individual business units. A stand-alone company or a spin-off is characterized by the fact that a divested business requires the continued support of its parent company in order to continue operations. [Sources: 6, 7, 8]

In the traditional sense of the word a spin-off is a partial sale of a business unit a company carries out by selling part of its business to an external party. The term "carve-out" defines the operational and organizational activities required to complete the transfer of assets in a transaction of divestiture. [Sources: 9, 11]

Both the seller and the buyer share a significant responsibility for the carve-out process, and the onus is on the buyer to address a variety of unique and complex issues in order to maintain and maximize the goodwill of the carve-out transaction. [Sources: 9, 11].

Ties and entanglements

The parent company may retain common functions such as staff, processes, and systems, third party contracts for customers, vendors, and partners as well as assets such as facilities and intellectual property as long as they are used by the company. The classic conundrum is what the acquirers call a spin-off, in which the business to be divested remains entangled in the parent company's corporate infrastructure. The spun-off assets of the company will remain tied to the parent company through joint customers, suppliers, production processes, corporate functions, and technological infrastructure. [Sources: 4, 8]

Transfer Services Agreements

TSAs are unique to carveouts and are often attributed to the complexity and cost of transactions. The TSA parent company agrees to provide services to the purchaser in order to ensure the continuity of operations of the divested entity. Expenses associated with the operation that cannot be eliminated after the spin-off may be related to personnel remaining on the parent company's payroll and providing TSA services to the purchaser. Within a clearly defined transaction scope, the vendor decides which parties retain common functions in the parent company being sold including personnel, processes, systems, contracts with third parties, customers, vendors, partners, and assets such as facilities, intellectual property, etc. [Sources: 0, 4]

Information Technology

Acquiring a spun-off business unit or asset is a fantastic opportunity to create value, but there are unique risks associated with the business. Separating a company from its parent company can lead to a delicate transaction. In order to achieve desired operational efficiency and function, most companies work on the basis of integrated processes, applications, and data that support most of a company's business activities. When a particular business unit, division, product line or asset is sold by the parent company, these systems and data must be separated or spun off from the operating environment of the parent organization. The biggest challenge for a good business decision is to split or spin off a particular business unit so that it does not become a chaotic mix of information, application systems and IT infrastructure. [Sources: 1, 8, 9,11]

To mitigate this risk, the acquirer must ensure that the parent company provides sufficient IT services to close operational gaps in the acquirer's transition and to spin-off business units with its own infrastructure. [Sources: 8]

Regarding application systems, a divestment transaction is an opportunity to transform the ERP platform of the parent company of the divested business unit and modernize it as part of the execution of the post transaction. In the case of a financial carve-out, the typical period between signing and closing is one to three months during which a transitional services agreement is negotiated to provide IT and operational support to the buyer of the carved-out business and parent company. [Sources: 3, 5]

Cost

The cost structure of the parent companies, including the expenditure associated with the operation of the divested business, cannot be eliminated by a spin-off. Since divestment plays an important role in helping a company raise money to meet its expectations to investors, a company can ill afford high separation costs to hamper the achievement of its value-added goals. [Sources: 0]

It helps to get a true picture of the costs and synergies that are lost through the extraction of the company as an independent company. The advantage for strategic buyers is that the acquisition of commercial management functions brings a higher value to the seller. By shifting the risk to a third-party insurance company, buyers and sellers can focus on the business and leave post-transaction taxation to tax experts. [Sources: 0, 1, 4]

Sources

[0]: https://www.bcg.com/publications/2021/beware-of-separation-costs-compromise-value-creation

[1]: https://www.jdsupra.com/legalnews/private-equity-carve-outs-ride-post-2947351/

[2]: https://www.macouncil.org/training-series/art-ma-divestitures-carve-outs

[3]: https://www.westmonroe.com/offerings/carveouts-divestitures

[4]: https://www.financierworldwide.com/roundtable-spin-offs-carve-outs

[5]: https://deloitte.wsj.com/articles/in-divestiture-plan-erp-separation-carefully-01624993329

[6]: https://www.snpgroup.com/en-us/carve-out

[7]: https://pmiadvisors.com/carve-outs/

[8]: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/solving-the-carve-out-conundrum

[9]: https://blogs.sap.com/2021/04/19/how-to-perform-a-successful-carve-out-in-sap-ecc-and-sap-s-4hana/

[10]: https://www.ey.com/en_us/divestitures

[11]: https://www.mapartners.net/insights/carve-out-process-six-steps-ensuring-success

Karl Popp 10/15/21 Karl Popp 10/15/21

Plattform-Geschäftsmodelle - die Grundlagen

In einem Buch mit dem Titel Business Model Generation (2010) von Osterwalder und Pigneur geht es um Plattformen, zu deren Beispielen Apple, Visa, Google, eBay und Microsoft Windows gehören. Eines der erfolgreichsten Geschäftsmodelle dieser Ära ist das Plattform-Geschäftsmodell, das ein Ökosystem verwaltet und unterhält, um wirtschaftlichen Wert in Form von Transaktionsgebühren oder auf andere Weise zu erzielen. (Quellen: 11, 16, 17)

In der Regel schafft ein Plattform-Geschäftsmodell Werte, indem es den Austausch zwischen zwei oder mehreren voneinander abhängigen Gruppen erleichtert. Es macht sich ein Ökosystem von Nutzern wie Konsumenten, Produzenten, Verkäufern, Käufern, Fahrern, Gastgebern oder Gästen zunutze, um Transaktionen zwischen ihnen innerhalb eines großen Netzwerks zu erleichtern. (Quellen: 1, 4, 16)

Plattformtypen und Design

Obwohl es eine Reihe verschiedener Plattformtypen und viele verschiedene Klassifizierungen gibt, sind die beiden gängigsten Plattform-Geschäftsmodelle die so genannten Transaktionsplattformen und Innovations-Ökosystem-Plattformen. [Quellen: 8, 14] Transaktionsplattformen ermöglichen Transaktionen zwischen Teilnehmern, die sich in der Regel auf verschiedenen Seiten der Plattform befinden. Innovations-Ökosystem-Plattformen bieten ein Umfeld, in dem die Teilnehmer über das Angebot der Plattform hinaus innovieren können. Ein typisches Beispiel aus der Technologiebranche ist die Schaffung einer Reihe von APIs, die von einer Plattform bereitgestellt werden, um darauf aufbauend Lösungen zu entwickeln. Innovations-Ökosystem-Plattformen mit großen Ökosystemen sind Infrastructure-as-a-Service-Anbieter wie Amazon, Google oder Alibaba.

Bei Transaktionsplattformen liegt der Schwerpunkt nicht auf der Generierung von Einnahmen auf Transaktionsbasis aus der Produktion und dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen, sondern das Geschäftsmodell der Plattform ermöglicht wertvolle Verbindungen zwischen den Nutzern. Die Suche nach den richtigen Kerntransaktionen, die zwischen den Nutzern der Plattform ermöglicht werden sollen, ist ein wichtiger Teil des Plattformdesigns, da das Plattformgeschäft darauf angewiesen ist, dass seine Nutzer diese Transaktionen wiederholen, um einen Wertaustausch zu generieren. (Quellen: 1, 5, 14)

Bei der Gestaltung von Plattformen für Innovationsökosysteme geht es vor allem darum, den Teilnehmern eine niedrigschwellige, leicht zu bedienende Umgebung zu bieten, damit sich schnell ein großes Ökosystem von Innovatoren bilden kann. Es müssen aber auch faire Regeln für die Innovatoren aufgestellt werden, um den von ihnen geschaffenen Wert zu erfassen.

Ein Plattform-Ökosystem wird demnach durch die Beschreibung des stattfindenden Wertaustauschs, der Regeln für die Geschäftspraktiken der Plattform und der den Nutzern zur Verfügung stehenden Werkzeuge gestaltet. Das Aufkommen vernetzter Technologien und Ökosysteme ermöglicht es Plattformen, auf eine Weise zu skalieren, wie es traditionelle Unternehmen nicht können. [Quellen: 1, 15]

Plattformen und traditionelle Unternehmen

Wir bezeichnen traditionelle Unternehmen, die keine Plattformen sind, als lineare Unternehmen, weil ihre Tätigkeit als eine typische lineare Lieferkette entlang einer Pipeline von Unternehmen beschrieben werden kann. Plattformunternehmen wandeln das Pipeline-Geschäftsmodell, bei dem die Wertschöpfung einseitig ist und Engpässen in der Lieferkette unterliegt, in ein Plattform-Geschäftsmodell um, bei dem die Wertschöpfung in der Regel mindestens zweiseitig und kontinuierlich ist. [Quellen: 1, 8,11]

Plattformen, die zu einem Teil unseres täglichen Lebens geworden sind, haben ihr Geschäft auf leistungsstarken Plattformtechnologien aufgebaut, die sich mit unseren Werten befassen und eine Verbindung zu ihnen herstellen. Die Unternehmen werden sich irgendwann an dieses neue Modell anpassen müssen, da sie sonst Gefahr laufen, von Plattformen unterbrochen zu werden. (Quellen: 0, 2, 14)

Lineare Unternehmen holen nicht nur auf, sondern schlagen auch zurück und überspringen bekannte Plattformen wie Amazon, Facebook und Google und investieren in die Entwicklung von KI, künstlicher Intelligenz und Blockchain-Technologien, um ihnen bei der Schaffung von Plattform-2.0-Modellen zu helfen. [Quellen: 9, 12, 13]

Quellen:

[0]: https://blog.hypeinnovation.com/platform-models-are-the-new-order-of-business-need

[1]: https://www.applicoinc.com/blog/what-is-a-platform-business-model/

[2]: https://www.wired.com/insights/2013/10/why-business-models-fail-pipes-vs-platforms/

[3]: https://bernardmarr.com/the-9-most-successful-business-models-of-today/

[4]: https://www.publicissapient.com/insights/platforms-are-powerful-business-models

[5]: https://blog.hubspot.com/marketing/platform

[6]: https://bstrategyhub.com/50-types-of-business-models-the-best-examples-of-companies-using-it/

[7]: https://www.weforum.org/agenda/2019/12/benefits-of-platform-business-model/

[8]: https://www.cio.com/article/3134028/platform-business-models-a-primer.html

[9]: https://www2.deloitte.com/ch/en/pages/innovation/articles/platform-business-model-explained.html

[10]: https://hbr.org/2019/05/a-study-of-more-than-250-platforms-reveals-why-most-fail

[11]: https://medium.com/euro-freelancers/platform-economy-the-4-key-business-models-1fc0eda7241e

[12]: https://innovator.news/the-platform-economy-3c09439b56

[13]: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630118306368

[14]: https://www.linkedin.com/pulse/platform-business-models-explained-robert-farrell

[15]: https://platformbusinessmodel.com/platform-business-model-meaning/

[16]: https://fourweekmba.com/platform-business-models/

[17]: https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2016/06/22/how-to-succeed-with-a-platform-business-model/

Business Models and Strategies for Open Source Projects (Copy)

Karl Popp 10/14/21 Karl Popp 10/14/21

Platform Business Models – the basics

In a book called Business Model Generation (2010) by Osterwalder and Pigneur about versatile platforms, whose examples include Apple, Visa, Google, eBay, and Microsoft Windows. One of the most successful business models of this era is the Platform Business Model, that manages and maintains an ecosystem in order to earn economic value in the form of transaction fees or by other means. [Sources: 11, 16, 17]

Usually, a platform business model creates value by facilitating the exchange of two or more interdependent groups. It harnesses an ecosystem of users such as consumers, producers, sellers, buyers, drivers, hosts, and guests to facilitate transactions between them within a large network. [Sources: 1, 4, 16]

Platform types and design

Although there are a number of different platform types and many different classifications, the two most common platform business models are what we call transaction platforms and innovation ecosystem platforms. [Sources: 8, 14] Transaction platforms enable transactions between participants which are usually on different sides of the platform. Innovation ecosystem platforms provide an environment for participants to innovate on top of the offering of the platform. A typical example from tech industries is the creation of a set of APIs provided by a platform to build solutions on top. Platforms with large ecosystems are infrastructure-as-a-service providers like Amazon, Google, or Alibaba.

For transaction platforms, instead of focusing on generating revenue on a transactional basis from the production and sale of goods and services, the platform's business model facilitates valuable connections between users. Finding the right core transactions to be enabled between users of the platform is an important part of platform design, as the platform business relies on its users repeating these transactions to generate value exchange. [Sources: 1, 5, 14]

The design of innovation ecosystem platforms is centered around providing a low entry threshold, easy to use environment for participants to allow fast creation of a large ecosystem of innovators. But it also has to establish fair rules for innovators to capture the value they create.

The platform ecosystem is designed by describing the exchange of value that takes place, the rules governing the platform's business practices and the tools at the user´s disposal. The emergence of connected technologies and ecosystems enables platforms to scale in ways that traditional companies cannot. [Sources: 1, 15]

Platforms and traditional companies

We call traditional non-platform companies linear companies because their operations can be described as a typical linear supply chain along a pipeline of companies. Platform businesses are transforming the pipeline business model where value creation is one-sided and is subject to supply chain bottlenecks into a platform business model where value creation is typically at least two-sided and continuous. [Sources: 1, 8,11]

Platforms that have become part of our daily lives have built their businesses on powerful platform technologies that drill into what we value and connect to them. Companies will have to adapt to this new model at some point, otherwise they run the risk of being disrupted by platforms. [Sources: 0, 2, 14]

Linear companies are not only catching up, but they are also fighting back and skipping well-known platforms such as Amazon, Facebook and Google and investing in the development of AI, artificial intelligence and blockchain technologies to help them create platform 2.0 models. [Sources: 9, 12, 13]