Stratégie augmentée : l'avenir de la planification stratégique
La réalité augmentée aujourd'hui
Les avancées technologiques dans le domaine de la réalité augmentée (RA) ont donné naissance à des produits qui informent, divertissent et font participer des publics de tous âges. La réalité augmentée utilise des informations sur la réalité physique actuelle. La RA place ces informations numériques importantes directement dans l'environnement du monde physique, ce qui va un peu plus loin.
Les entreprises ont introduit la réalité augmentée dans leurs stratégies de marketing, de produits et d'expérience client, et d'autres domaines des processus opérationnels suivent. Le processus de création et d'évaluation des stratégies d'entreprise reste un angle mort pour la réalité augmentée.
Qu'en est-il des processus stratégiques ?
Si nous examinons les processus stratégiques actuels et historiques, l'augmentation des informations pertinentes pour le contexte a toujours existé. La plupart du temps, l'augmentation était une activité manuelle. Par conséquent, les entreprises dépendaient des personnes impliquées, de leur accès à l'information et de leur expertise pour obtenir les informations nécessaires aux décisions stratégiques.
Les activités manuelles et la dépendance exclusive à l'égard des personnes impliquées introduisent des possibilités d'erreur, de biais et de bruit dans les processus stratégiques. Compte tenu de l'impact des décisions stratégiques, cette situation n'est pas acceptable. Des moyens d'améliorer l'augmentation automatisée d'informations instantanément correctes sont désespérément nécessaires pour réduire le potentiel d'erreur et éviter les biais et le bruit dans les décisions stratégiques.
L'augmentation automatisée peut être considérée comme un assistant intelligent qui fournit des données, des scénarios, de l'aide au bon moment, fournit des réponses étayées par les données disponibles et utilise l'apprentissage automatique, l'analyse de données et l'évaluation de scénarios.
Exemple
Disons que vous vous êtes fixé comme objectif stratégique d'augmenter le chiffre d'affaires de votre entreprise de 15 % par an pendant les cinq prochaines années. L'information augmentée comprendra, par exemple
Une évaluation de la capacité de l'entreprise à augmenter ses revenus au taux de croissance requis (quelle part de marché serait nécessaire, comment la concurrence se développe, comment les effectifs de l'entreprise doivent croître pour atteindre l'objectif, pouvons-nous augmenter les prix au fil du temps),
Une évaluation et une prévision de la manière dont la concurrence et le marché pourraient évoluer (prévision de la croissance des concurrents et du marché, changement potentiel des parts de marché, impact des nouveaux entrants sur les parts de marché),
Une probabilité d'atteindre l'objectif dans les circonstances actuelles, ainsi que dans différents scénarios d'évolution de l'entreprise et du marché (pouvons-nous nous développer davantage, devons-nous embaucher plus de personnes, devons-nous nous associer pour accélérer la croissance).
Une prévision de la situation économique dans les cinq prochaines années avec différents scénarios de croissance économique et l'impact sur la croissance de l'entreprise.
Résumé
L'augmentation automatisée de la création de stratégies est une étape importante pour permettre un changement positif dans les processus de création de stratégies. L'augmentation automatisée réduit l'effort de recherche et de préparation manuelle des données, ainsi que la possibilité d'introduire manuellement des erreurs, des biais et du bruit.
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Aspects clés de la création de nouveaux modèles d'entreprise
Lors de la création d'un nouveau modèle d'entreprise, il y a plusieurs aspects clés à prendre en compte. Il s'agit notamment d'identifier un marché cible, de développer une proposition de valeur, de déterminer une stratégie de prix et de créer un plan pour générer des revenus. En outre, il est important d'envisager les défis et les obstacles potentiels auxquels l'entreprise peut être confrontée, et de développer des stratégies pour les surmonter. Voici quelques étapes clés à suivre lors de la création d'un nouveau modèle d'entreprise :
Identifier un marché cible : La première étape de la création d'un nouveau modèle d'entreprise consiste à identifier un marché cible pour le produit ou le service que l'entreprise proposera. Cela implique de réaliser une étude de marché afin de comprendre les besoins et les préférences des clients potentiels, et d'identifier les lacunes ou les opportunités du marché que l'entreprise peut combler.
Élaborer une proposition de valeur : Une fois le marché cible identifié, l'étape suivante consiste à élaborer une proposition de valeur qui articule clairement les avantages et les caractéristiques uniques du produit ou du service de l'entreprise. Cette proposition doit s'attacher à répondre aux besoins spécifiques et aux points sensibles du marché cible, et doit permettre à l'entreprise de se différencier de ses concurrents.
Déterminer une stratégie de prix : L'étape suivante consiste à déterminer une stratégie de prix pour le produit ou le service de l'entreprise. Cela implique de prendre en compte le coût de production, la demande potentielle pour le produit ou le service et les prix pratiqués par les concurrents. L'objectif de la stratégie de prix est de fixer des prix compétitifs, mais aussi de générer des revenus suffisants pour couvrir les coûts de l'entreprise et générer un bénéfice.
Créez un plan pour générer des revenus : Une fois la stratégie de prix déterminée, l'étape suivante consiste à créer un plan pour générer des revenus. Cela peut impliquer l'identification de canaux de vente potentiels, tels que les marchés en ligne ou les magasins de bric et de broc, et l'élaboration d'un plan de marketing et de publicité pour atteindre les clients potentiels. Il peut également s'agir d'établir des partenariats avec d'autres entreprises ou organisations pour étendre la portée de l'entreprise et augmenter sa clientèle.
Anticipez et planifiez les défis et les obstacles : Enfin, il est important d'anticiper et de planifier les défis et obstacles potentiels auxquels l'entreprise peut être confrontée. Il peut s'agir de procéder à des évaluations des risques afin d'identifier les risques potentiels et d'élaborer des stratégies pour les atténuer. Il peut également s'agir de créer des plans d'urgence pour faire face à des événements inattendus ou à des changements sur le marché. En anticipant et en planifiant les défis et les obstacles potentiels, l'entreprise peut être mieux préparée à les surmonter et à continuer à se développer et à prospérer.
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Comment accroître le succès des partenariats commerciaux
Il y a plusieurs choses que vous pouvez faire pour augmenter les chances de réussite d'un partenariat commercial :
Définissez clairement les rôles et les responsabilités de chaque partenaire. Cela permettra de s'assurer que chacun travaille à un objectif commun et qu'il n'y a pas de confusion sur les responsabilités de chacun.
Établissez des canaux de communication clairs et veillez à communiquer régulièrement avec votre ou vos partenaires. Cela permettra de garder tout le monde sur la même longueur d'onde et d'aborder les problèmes potentiels avant qu'ils ne deviennent majeurs.
Fixez des buts et des objectifs clairs pour le partenariat et examinez régulièrement les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs. Cela permettra à chacun de rester concentré et motivé.
Envisagez de demander un avis juridique pour protéger les deux parties et définir clairement les conditions du partenariat.
Faites confiance à votre ou vos partenaires, respectez-les et soyez ouvert à leurs idées et suggestions. Un partenariat réussi exige une collaboration et une volonté d'écouter et de prendre en compte les différentes perspectives.
Soyez prêt à faire des ajustements si nécessaire. Les partenariats d'affaires peuvent être dynamiques, et il est important d'être flexible et de s'adapter aux circonstances changeantes.
Dans l'ensemble, un partenariat commercial réussi exige une communication claire, une confiance et un respect mutuels, ainsi qu'un engagement commun à atteindre des objectifs communs.
Fusions et acquisitions : quels rôles sont impliqués dans l'entreprise acheteuse ?
Les projets de fusion et d'acquisition sont des projets complexes. L'une des dimensions de la complexité est le nombre de personnes impliquées dans différents rôles. J'ai créé une liste ci-dessous et j'aimerais avoir votre avis en remplissant le formulaire ci-dessous. Merci d'avance.
Propriétaire de l'entreprise de l'acheteur
Le propriétaire de l'entreprise acheteuse représente l'organisation réceptrice, c'est-à-dire l'organisation pour laquelle l'entreprise cible est acquise. Le directeur général d'une division ou d'une entreprise peut être affecté à ce rôle.
Avocat de l'acheteur
L'avocat de l'acheteur est responsable de tous les aspects juridiques d'un projet d'acquisition.
Auditeur de l'acheteur
L'auditeur de l'acheteur
Directeur général de l'acheteur
Le directeur général (PDG) de l'acheteur est le directeur général de la société acheteuse.
Directeur financier de l'acheteur
Le directeur financier (CFO) de l'acheteur est responsable de tous les aspects financiers de l'entreprise de l'acheteur. Il détermine le budget disponible pour les fusions et acquisitions et est responsable du financement des acquisitions.
Expert de contrôle de l'acheteur
L'expert en contrôle de gestion de l'acheteur est un membre du service de contrôle de gestion de l'entreprise de l'acheteur.
Expert en écosystème de l'acheteur
L'expert en écosystème de l'acheteur est une personne travaillant dans l'entreprise acheteuse qui a une connaissance approfondie de l'écosystème pertinent pour un projet d'acquisition.
Avocat externe de l'acheteur
L'avocat externe de l'acheteur est un avocat d'un cabinet juridique qui a été engagé par la société acheteuse pour un projet d'acquisition.
Auditeur externe de l'acheteur
L'auditeur externe de l'acheteur est un membre d'un cabinet d'audit engagé par l'acheteur.
Conseil en propriété intellectuelle externe de l'acheteur
Le conseil externe en propriété intellectuelle de l'acheteur est un conseil en propriété intellectuelle d'un cabinet d'avocats qui a été engagé par la société acheteuse pour un projet d'acquisition.
Expert financier de l'acheteur
L'expert financier de l'acheteur est un membre du département financier de la société acheteuse spécialisé dans les aspects financiers des fusions et acquisitions.
Expert en ressources humaines de l'acheteur
L'expert en ressources humaines de l'acheteur est un membre du département des ressources humaines de la société acheteuse.
Banquier d'affaires de l'acheteur
Le banquier d'affaires de l'acheteur est un employé d'une banque d'affaires engagé pour soutenir l'acheteur lors d'un projet d'acquisition.
Conseil en propriété intellectuelle de l'acheteur
Le conseil en propriété intellectuelle de l'acheteur gère tous les sujets et questions liés à la propriété intellectuelle pour l'entreprise acheteuse.
Expert en technologie de l'information de l'acheteur
Il s'agit d'un expert pour tous les aspects liés à l'informatique pour l'acheteur. Il évaluera l'informatique de la cible, y compris l'infrastructure informatique, l'organisation et les processus informatiques, ainsi que les systèmes d'application et le paysage applicatif de la cible.
Responsable des fusions et acquisitions de l'acheteur
Le responsable des fusions et acquisitions de l'acheteur est la personne qui gère un projet de fusion et d'acquisition dans toutes ses phases.
Expert en marketing de l'acheteur
Il s'agit d'un expert pour tous les aspects liés au marketing de l'acheteur. Il évaluera la position de la cible sur le marché, le positionnement du portefeuille de produits de la cible sur les marchés pertinents et la manière dont la cible se lance sur le marché avec ses différents produits.
Responsable des négociations de l'acheteur
Le responsable des négociations de l'acheteur représente la société acheteuse dans toutes les négociations et coordonne toutes les activités de négociation et les rôles impliqués dans la négociation.
Responsable de l'intégration post-fusion de l'acheteur
Le responsable de l'intégration post-fusion de l'acheteur est un chef de projet certifié chargé de gérer le projet d'intégration post-fusion.
Chef de projet PMI de l'acheteur
Ce rôle est responsable de la gestion du projet d'intégration dans tous les domaines de travail du côté de l'acheteur.
Expert en production de l'acheteur
Il s'agit d'un expert pour tous les aspects liés à la production pour l'acheteur. Il évalue les sites de production, la technologie de production, les processus d'atelier et participe à l'évaluation des actifs liés à la production.
Expert en ventes de l'acheteur
L'expert en ventes de l'acheteur est un membre du département des ventes de la société acheteuse.
Expert en sécurité de l'acheteur
Il s'agit d'un expert pour tous les aspects liés à la sécurité de l'acheteur. Ce rôle consiste à évaluer la sécurité physique et informatique de la cible.
Responsable de la stratégie de l'acheteur
Le responsable de la stratégie de l'acheteur est chargé de la création de la stratégie pour l'entreprise acheteuse.
Expert fiscal de l'acheteur
L'expert fiscal de l'acheteur est un membre du département fiscal de l'acheteur.
Expert en évaluation de l'acheteur
L'expert en évaluation de l'acheteur est responsable de tous les aspects de l'évaluation d'un projet d'acquisition.
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Stratégie : Définir les objectifs stratégiques de manière structurée : exemples
Définir les objectifs stratégiques
Les objectifs stratégiques d'une entreprise concernant les relations avec les clients pourraient être les suivants :
Améliorer la fidélité des clients
Développer 3 segments de clientèle d'ici 2024
Augmenter la fidélité des clients de 3% par an
Mais ces objectifs ne sont toujours pas structurés. Alors, donnons aux objectifs une certaine structure.
Les objectifs stratégiques ont une structure qui peut être déterminée par les éléments suivants : (verbe, attribut, ICP, objet de données, calendrier) où l'ICP et le calendrier peuvent également être omis. Bien sûr, ma recommandation est de toujours spécifier ces deux éléments également.
Améliorer la fidélité du client devient donc : Augmenter (verbe) la fidélité (attribut) du client de la cible (objet de données). Les éléments KPI et Timing ont été omis.
Grâce à cette structuration, une automatisation des sous-tâches de la planification stratégique est simplifiée, comme indiqué ci-dessus. L'augmentation automatique de la planification stratégique avec des chiffres provenant de sources de données qui soutiennent la planification est maintenant possible sans intervention manuelle. En outre, les données relatives aux objectifs stratégiques peuvent être associées aux données des systèmes ERP de l'entreprise afin de créer un tableau de bord pour la planification stratégique.
Pour en savoir plus, consultez mon prochain livre sur la stratégie de fusion et d'acquisition.
Exemples d'objectifs stratégiques et de leur structure formelle
mettre à jour notre profil de vente pour générer 50 % du chiffre d'affaires à partir des ventes internationales d'ici 2026 :
Verbe(Générer), Attribut(Part des ventes internationales), KPI-Texte(atteint) dans l'Objet(Ventes de la cible) par KPI Numérique(2026).
Augmenter les ventes totales de 10 millions d'euros au cours des trois prochaines années :
Verbe(Augmenter), Attribut(ventes totales ), KPI-Text( de quantification(10.000.000) ) dans l'objet(ventes de l'objectif) par KPI générique(au cours des trois prochaines années).
Améliorer la rétention des employés de 2 pour cent l'année prochaine :
Verbe(Réduire), Attribut(Rétention), KPI-Text( de Quantification(0.02) ) dans l'Objet(Employés de la cible) KPI générique(l'année prochaine).
Augmenter l'engagement global des personnes de 7% en 2023 :
Verbe(augmenter ), Attribut(Engagement ), KPI-Text( de Quantification(0.07) ) dans l'objet(Employés cibles) par KPI numérique(2023).
augmenter l'équipe de 20 nouveaux membres au cours des quatre prochaines années :
Verbe(Augmenter), Attribut(Nombre de personnes), KPI-Text( de Quantification(20) ) dans l'objet(Employés cibles) par KPI générique(au cours des quatre prochaines années).
Augmenter de 12 le nombre de sites cibles au cours des quatre prochaines années :
Verbe(Augmenter), Attribut(Nombre ), KPI-Text( de Quantification(12) ) dans l'objet(Sites cibles) KPI générique(au cours des quatre prochaines années).
Ouvrir 12 nouveaux sites d'ici 2025 :
Verbe(Ouvrir), Attribut(Nombre ), KPI-Text( de quantification(12) ) dans l'objet(lieux cibles) par KPI numérique(2025).
Augmenter la marge bénéficiaire de 3 % en 2024 :
Verbe(Augmenter), Attribut(marge EbIT), KPI-Text(augmenté) dans l'objet(EbIT cible) par KPI numérique(2024).
Amélioration de la qualité des produits de 3 % d'ici 2023 :
Verbe(Améliorer), Attribut(Qualité de la production), KPI-Text( de quantification(0,03) ) dans l'objet(Qualité de la production) par KPI numérique(2023).
Diversifier les sources de revenus :
Verbe(Augmenter), Attribut(Nombre de sources de revenus), KPI-Text(augmenté) dans l'Objet(Flux de revenus de la cible) .
Atteindre une présence plus forte sur le marché américain d'ici 2030 :
Verbe(Atteindre), Attribut(Présence sur le marché américain), KPI-Text(plus forte) dans l'objet(Marché de l'acheteur) par KPI numérique(2030).
S'assurer 23% de part de marché d'ici 2026 :
Verbe(Sécuriser), Attribut(Part de marché), KPI-Text( de quantification(0,23) ) dans l'objet(Marché de l'acheteur) par KPI numérique(2026).
Réduire les coûts de production de 10 % jusqu'en 2024 :
Verbe(Réduire), Attribut(Coût total de production), KPI-Texte(réduit) dans l'Objet(Coûts de production de l'entreprise cible) par KPI numérique(2024).
Diminuer de 10 % le taux de désabonnement des clients :
Verbe(Diminuer ), Attribut(Taux de désabonnement), KPI-Text( de quantification(0.1) ) dans l'objet(Client de l'entreprise cible).
Offrir la meilleure expérience client du marché, mesurée par les commentaires des clients :
Verbe(Fournir), Attribut(Commentaires des clients), KPI-Text(meilleur) dans l'objet(Client de la cible).
Développer 3 segments de clientèle d'ici 2024 :
Verbe(Développer), Attribut(Nombre de segments de clientèle), KPI-Text(3) dans l'objet(Segment de clientèle de la cible) par KPI numérique(2024).
Améliorer le taux de rétention des employés de 2 % l'année prochaine :
Verbe(Réduire), Attribut(nombre de produits retournés), KPI-Text( de quantification(0,02) ) dans l'Objet(Produit de la cible) par KPI générique(l'année prochaine).
Grâce à cette structuration, l'automatisation des sous-tâches de la planification stratégique est simplifiée, comme indiqué ci-dessus. L'augmentation automatique de la planification stratégique avec des chiffres provenant de sources de données qui soutiennent la planification est maintenant possible sans intervention manuelle. En outre, les données relatives aux objectifs stratégiques peuvent être associées aux données des systèmes ERP de l'entreprise afin de créer un tableau de bord pour la planification stratégique.
Pour en savoir plus, consultez mon prochain livre sur la stratégie de fusion et d'acquisition.
Le métavers - une introduction
1. Metaverse
Le metaverse est un sujet commercial qui a suscité beaucoup d'attention, notamment lorsque Facebook l'a rebaptisé Meta. Il y a quelques semaines, Facebook a déclaré qu'il allait créer 10 000 nouveaux emplois dans l'Union européenne dans le cadre d'un plan de croissance qui comprend la création d'un métavers. [Sources : 6]
1.1 Ce que c'est
Le terme "metaverse" - une combinaison du préfixe "meta" (qui signifie "au-delà") et "univers" - a été inventé dans le roman Snow Disaster de l'écrivain américain de science-fiction Neil Stevenson. Le mot "metaverse" remonte souvent au roman dystopique et cyberpunk de Neil Stevenson, Snow Crash (1992), et beaucoup voient une inspiration récente dans le dédale d'expériences au cœur du roman Ready Player One (2011) d'Ernest Clynes. [Sources : 5, 6]
Les métaverses sont des mondes numériques inclusifs qui combinent la réalité virtuelle (RV), la réalité augmentée et d'autres technologies pour créer des lieux de travail, de loisirs et d'achat. On pourrait penser que le métavers est une collection d'espaces virtuels interconnectés : le World Wide Web, mais accessible par la réalité virtuelle. On peut aussi considérer le métavers comme l'internet incarné, où l'on ne se contente pas de regarder le contenu, on y est. Ce que la réalité virtuelle et la réalité augmentée peuvent faire, et ce que le métavers dans son ensemble aidera les gens à expérimenter, c'est un sentiment de présence, qui, je pense, est beaucoup plus naturel que la façon dont nous sommes conçus pour interagir. D'un point de vue philosophique, le métavers, tel que l'a défini Zuckerberg et d'autres, est un moyen de rendre notre vie virtuelle plus intégrée à notre vie réelle. [Sources : 7, 8]
En pratique, le métavers existe lorsqu'un utilisateur peut entrer dans un immense environnement virtuel. Un exemple d'espace dans le métavers peut être un centre commercial qui peut être visité par autant de personnes que l'espace virtuel peut en accueillir. Vous pouvez acheter un objet numérique unique, puis vendre ce même objet numérique à l'intérieur quelques semaines plus tard. [Sources : 0, 2, 8, 9]
1.2 Pourquoi Facebook fait-il pression en ce moment ?
Si Facebook pouvait être le pionnier fondateur du Metaverse, il serait l'entreprise qui construit et vend les casques VR utilisés pour accéder à ce Metaverse et pourrait contrôler le grand magasin d'applications qui distribue les applications du Metaverse. [Les observateurs notent que l'idée du métavers de Facebook n'est pas nouvelle : de nombreuses autres entreprises, telles que Roblox, Nvidia et Microsoft, ont également créé des mondes virtuels avec des technologies de réalité virtuelle ou augmentée. [Sources : 6, 8]. Une autre étoile silencieuse est Synthesis.AI, qui est à l'avant-garde des technologies de données synthétiques pour le métavers [Source : 10].
1.3 Le point à retenir : Devrais-je investir dans le métavers ?
De nombreux aspects du metaverse sont encore largement conceptuels, il est donc risqué d'y investir. Si la construction du metaverse prend des années, l'achat d'actions dans des entreprises qui ont déjà réussi dans un autre domaine permettra de s'assurer que le coût d'opportunité n'est pas trop élevé. [Sources : 0, 2, 6].
Néanmoins, les entreprises B2C doivent anticiper le fait que leurs clients exigeront que vous soyez présent dans le metaverse. Elles devraient travailler dès maintenant sur une stratégie et un plan d'exécution pour le métavers.
Littérature
[0]: https://www.fool.com/investing/2022/01/16/3-top-metaverse-stocks-id-buy-right-now-without-an/
[1]: https://www.wired.com/story/what-is-the-metaverse/
[2]: https://www.td.org/atd-blog/what-is-the-metaverse-where-we-are-and-where-were-headed
[3]: https://en.wikipedia.org/wiki/Metaverse
[4]: https://www.usatoday.com/story/tech/2021/11/10/metaverse-what-is-it-explained-facebook-microsoft-meta-vr/6337635001/
[5]: https://time.com/6116826/what-is-the-metaverse/
[6]: https://www.theguardian.com/technology/2021/oct/28/facebook-mark-zuckerberg-meta-metaverse
[7]: https://www.theverge.com/22588022/mark-zuckerberg-facebook-ceo-metaverse-interview
[8]: https://www.vox.com/recode/22799665/facebook-metaverse-meta-zuckerberg-oculus-vr-ar
[9]: https://theconversation.com/the-metaverse-is-money-and-crypto-is-king-why-youll-be-on-a-blockchain-when-youre-virtual-world-hopping-171659
[10] https://synthesis.ai/2021/11/03/synthetic-data-and-the-metaverse/
FACTEURS SPÉCIFIQUES À CHAQUE PAYS DANS L'INTÉGRATION DES FUSIONS
Quel est l'impact des pays sur les activités d'intégration des fusions d'entreprises ? Si vous travaillez sur une intégration de fusion transnationale, vous devez avoir une connaissance de ces facteurs.
Les entreprises multinationales cibles s'étendent sur plusieurs pays, avec des filiales dans chacun d'entre eux. Il existe de nombreux facteurs dans un pays donné qui influencent l'intégration des fusions qui ont lieu au niveau suprarégional, national et local. S'y ajoutent des facteurs sociaux et culturels qui varient d'un pays ou d'une région à l'autre, tels que les jours de travail au cours d'une semaine, le calendrier des jours fériés nationaux, l'environnement politique ainsi que la présence et l'influence des syndicats.
Ces facteurs sont les suivants :
Cadre juridique
Cadre sociologique
Cadre culturel
Cadre politique
Environnement technologique
Environnement écologique
Environnement local de l'entreprise
Voici plus de contexte sur certains des facteurs :
CADRE JURIDIQUE
Chaque pays dispose d'un ensemble spécifique de lois et de réglementations applicables à l'intégration des fusions. Celles-ci concernent, par exemple, le transfert de la propriété physique et intellectuelle, les obligations de l'entreprise en matière de conformité et de rapports, le comportement à adopter dans des situations de concurrence, les règles et procédures relatives à l'emploi et au transfert d'entreprise, ainsi que le calcul et le paiement des impôts.
En ce qui concerne les fusions, le cadre juridique fixe des limites et réglemente les activités d'intégration telles que l'intégration d'entreprises dans une seule entité juridique et la restructuration. Les gestionnaires des activités d'intégration par fusion doivent avoir une connaissance de ce cadre juridique afin d'en déterminer l'impact.
CADRE CULTUREL
Les cultures nationales peuvent différer lorsqu'il s'agit de religion, d'ethnicité et de structures de classe. Mais selon Hofstede, les cultures nationales définissent également l'égalité/l'inégalité dans la société, les aspects individuels et collectifs, les rôles de genre et la prévention de l'insécurité et de la peur dans une société. Pour intégrer des fusions, il faut être conscient de ces aspects culturels.
ENVIRONNEMENT POLITIQUE
Quel est l'impact de l'environnement politique sur l'intégration des fusions ? D'un point de vue actif, les hommes politiques font avancer les lois et les décisions budgétaires. Ils collaboreront avec l'acquéreur si les effets positifs attendus de l'intégration de la fusion sont élevés et profitables au politicien.
D'un point de vue passif, les responsables politiques doivent réagir aux éventuelles perceptions et résultats négatifs ou aux effets secondaires des activités d'intégration des fusions, tels que les grèves du personnel en cas de restructuration. Pour l'intégration des fusions, vous devez être conscient de l'environnement politique de chaque pays concerné par l'intégration.
ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
Différents secteurs ont des besoins différents en ce qui concerne l'existence ou la disponibilité de la technologie dans un pays donné. Cela pourrait concerner l'infrastructure technologique nationale, comme la disponibilité de l'électricité, du refroidissement, de la chaleur, du transport, ainsi que les fournisseurs locaux disposant de la technologie, des compétences et de l'approvisionnement appropriés, mais aussi la disponibilité d'un personnel qualifié.
ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE
Une entreprise s'inscrit toujours dans son environnement écologique local. Les ressources naturelles, l'écologie ainsi que les exigences en matière de protection de l'environnement sont des exemples d'environnement écologique. Les résultats de la diligence raisonnable peuvent conduire à des tâches de travail pour l'intégration de la fusion, telles que les activités de réhabilitation environnementale.
ENVIRONNEMENT LOCAL DE L'ENTREPRISE
Outre les facteurs macroéconomiques décrits ci-dessus, chaque entreprise locale s'inscrit dans un contexte microéconomique avec des concurrents et des fournisseurs locaux, ainsi que des employés, et doit faire face aux conditions de financement locales et aux lois et réglementations locales.
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Premièrement, l'accent est mis sur l'impact des produits open source et des licences open source sur le modèle commercial. Le Dr Karl Michael Popp donne un aperçu des différents types de modèles commerciaux pour les entreprises open source. Le Dr Josef Waltl montre comment les licences open source et les stratégies de protection de la propriété intellectuelle peuvent créer un modèle commercial unique basé sur une combinaison de logiciels open source et propriétaires.
Ensuite, l'accent est mis sur la reconnaissance et la conformité des licences des logiciels open source lors des fusions et acquisitions. L'acquisition d'un fournisseur de logiciels nécessite la vérification des droits de propriété intellectuelle, y compris la conformité aux licences open source, comme l'a décrit le Dr Karl Michael Popp.
Le nouveau chapitre suivant, rédigé par Joseph Jacks d'OSS Capital, fournit les bases de l'activité open source en expliquant la création de valeur et la création de valeur pour les entreprises open source commerciales.
Ensuite, deux chapitres traitent des offres des fabricants d'outils pour le contrôle des logiciels open source, mais aussi pour le soutien au développement. Tout d'abord, Bill Weinberg et Greg Olsen présentent la vaste gamme de solutions proposées par Black Duck Software, un fournisseur d'outils de gouvernance et d'habilitation open source.
Le chapitre suivant, nouveau, fourni par Snyk, se concentre sur les aspects de développement de l'utilisation de logiciels open source dans le cadre de produits commerciaux, tels que l'aide aux développeurs pour la sélection et la mise à jour continue de composants open source tout au long du cycle de vie du développement logiciel.
Lancement de nouveaux processus de fusions et d'acquisitions
Supposons que vous ayez conçu un nouveau processus et que vous ayez été chargé de sa mise en œuvre et de son exploitation. Voici quelques points à prendre en compte et quelques questions à se poser.
Quelle est la portée de la conception du processus ?
- Exemple de champ d'application : tâches, propriétaires des tâches, systèmes d'application, conception organisationnelle et chemins de décision, descriptions de l'exécution des tâches, conception des processus et couplage des tâches, traitement des exceptions et conception des processus correspondants, y compris les chemins d'escalade.
Quelle est l'origine de la conception des processus ?
- Dirigé par les propriétaires des tâches ou par des tiers ?
Innovation et potentiel perturbateur des nouveaux processus :
- S'agit-il d'un nouveau processus pour une organisation ou d'une modification d'un processus actuel ?
- Plus généralement, s'agit-il d'un nouveau modèle économique pour une entreprise ?
- Les propriétaires des tâches/départements sont-ils nouveaux dans l'entreprise ?
Questions d'automaticité et d'automatisation :
- Le processus peut-il être partiellement automatisé et doit-il être partiellement automatisé ou manuel ?
- Les processus entièrement automatisés font-ils partie du champ d'application de l'étude ?
Quel est le point de départ de la mise en œuvre du processus ?
- L'entreprise qui exécutera les processus existe-t-elle déjà ?
- Les supports de tâches (départements, employés, machines, logiciels) existent-ils déjà ?
- Les systèmes d'application existants doivent-ils être utilisés, modifiés ou étendus ?
- Les employés ont-ils les compétences appropriées ?
- Un système d'application existant sera-t-il utilisé ?
Obstacles et retards dans la mise en œuvre
- Le processus, sa mise en œuvre et l'utilisation des systèmes d'application sont-ils soumis à l'approbation du comité d'entreprise ?
- Le suivi du processus est-il soumis à l'approbation du comité d'entreprise ?
- Quelle est l'influence de l'adaptabilité, de la mise en œuvre de l'adaptation des systèmes d'application sur le temps de mise en œuvre ?
Si vous aimez ma façon de penser, considérez les livres et revues suivants.
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